Abstract
The study explored the human resource management (HRM) reform implementation under the Integrated Results-Based Management (IRBM) framework in Zimbabwe State Owned Enterprises (SOEs). Employee perspectives were used to theorise organisational dynamics of reform enactment, advancing understanding of how public sector reforms are negotiated in developing economies. A phenomenological approach was used in this interpretivist study. Data were collected through 30 in-depth interviews, three focus group sessions and longitudinal secondary data analysis in SOEs in the areas of transportation, energy, and utilities. Hermeneutic thematic analysis was used with the institutional Ability/Motivation/Opportunity (AMO) and psychological contract theory lens. IRBM was viewed by the employees as more of a performance-control hybrid rather than a developmental tool. Implementation was limited by external pressures low morale and limited opportunities for growth that undermined reform leadership. Meanwhile the HRM function was found to be administrative rather than strategic. A breach of psychological contract impacted employee behaviour leading to a symbolic Resumo O estudo explorou a implementação da reforma da gestão de recursos humanos (GRH) no âmbito da estrutura de Gestão Integrada Baseada em Resultados (IRBM) nas empresas estatais (SOEs) do Zimbábue. As perspectivas dos funcionários foram utilizadas para teorizar a dinâmica organizacional da implementação da reforma, aprofundando a compreensão de como as reformas do setor público são negociadas em economias em desenvolvimento. Foi utilizada uma abordagem fenomenológica neste estudo interpretativo. Os dados foram coletados por meio de 30 entrevistas em profundidade, três sessões de grupos focais e análise longitudinal de dados secundários em SOEs nas áreas de transporte, energia e serviços públicos. A análise temática hermenêutica foi utilizada sob a ótica da teoria institucional de Capacidade/Motivação/Oportunidade (AMO) e da teoria do contrato psicológico. O IRBM foi visto pelos funcionários mais como um híbrido de controle de desempenho do que como uma ferramenta de desenvolvimento. A implementação foi limitada por pressões externas, baixa moral e oportunidades limitadas de crescimento que minaram a liderança da reforma. Enquanto isso, constatou-se que a função de gestão de recursos humanos (GRH) era administrativa, e não estratégica. Uma quebra do contrato psicológico impactou o comportamento dos funcionários, levando a 2 EMPLOYEE PERSPECTIVES ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REFORM UNDER THE INTEGRATED RESULTS BASED MANAGEMENT FRAMEWORK IN ZIMBABWE STATE-OWNED ENTERPRISES Veredas do Direito, v.23, e236119 – 2026 compliance culture, constraining innovation and disengagement. The consequences of these findings were that IRBM failed to stimulate meaningful performance or behavioural change. This study shifts from treating reform in SOEs as a technical system to reframing it as a human and organisational change process through a triumvirate analytical lens, positioning HRM as the central driver of IRBM. This view extends HRM and Change Management theory into the under-researched public sector context in the global south. Keywords: Employee. Human Resource Management. Integrated Results Based Management. Reform. State-Owned Enterprises JEL Codes: J8; J22, L320. uma cultura de conformidade simbólica, restringindo a inovação e o desengajamento. As consequências dessas descobertas foram que o IRBM não conseguiu estimular mudanças significativas de desempenho ou de comportamento. Este estudo passa de tratar a reforma nas empresas estatais como um sistema técnico para reestruturá-la como um processo de mudança humana e organizacional por meio de uma lente analítica tripartida, posicionando a gestão de recursos humanos como o motor central da IRBM. Essa visão estende a teoria da gestão de recursos humanos e da gestão da mudança ao contexto do setor público, pouco pesquisado no Sul Global. Palavras-chave: Funcionário. Gestão de Recursos Humanos. Gestão Integrada Baseada em Resultados. Reforma. Empresas Estatais Códigos JEL: J8; J22, L320.